Rus
Мнения
Особенности HR-работы с распределенными командами

Работу с распределенными командами можно смело назвать новой реальностью организации рабочих процессов внутри любой крупной структуры и «ИКС Холдинга» в том числе. Подобный формат дает работодателю отличную возможность найти высококвалифицированного специалиста без привязки к территории проживания. Конечно, здесь есть свои подводные камни и особенности, о которых мы и поговорим.

Организация работы

Говоря о работе с людьми на расстоянии, нужно понимать, что здоровая коммуникация сама собой не наладится. Для грамотного выстраивания всех процессов придется приложить дополнительные усилия.  Работая бок-о-бок в одном пространстве, взаимопонимание между сотрудниками происходит намного быстрее: тут увидел, там подсказал, здесь сгладил конфликтную ситуацию. При работе с коллегами, которые «где-то далеко», может возникнуть соблазн отстраниться от решения вопросов, пустить все на самотек. Отказать в помощи «виртуальному коллеге», которого ты ни разу в жизни не видел вживую, намного проще.  Естественно, это приводит к регрессу и снижению эффективности.  Чтобы этого избежать, в «ИКС Холдинге» придерживаются простых правил, которые подойдут любой компании вне зависимости от количества сотрудников в распределенной команде:

  • Необходимы четкие регламенты и инструкции на любой случай жизни: от штатных ситуаций (какую работу и в какие сроки нужно выполнить и т.п) до нештатных (к кому обратиться в случае поломки оборудования, сбоя в системе и т.п.);
  • На каждом этапе работы нужно назначать ответственного и обязательно фиксировать договоренности;
  • Необходим прозрачный контроль за рабочими процессами. Для этого можно использовать специализированные системы, например, Jira;
  • Организация еженедельных онлайн-совещаний – важный этап выстраивания коммуникаций в распределенной команде. Встречи можно проводить с помощью любой удобной системы видеосвязи – Zoom, Skype, Microsoft Teams и др. Во время онлайн-встреч сотрудники компенсируют нехватку живого общения и могут обсудить накопившиеся вопросы лично с руководителем, тимлидом, менеджером и т.д
  • Общее информирование, формат которого каждая компания выбирает «под себя»: это может быть выделенный чат в мессенджере, внутрикорпоративный портал, корпоративный сайт, информационная рассылка и т.д. Главное, чтобы информация была доступна для всех и можно было бы получить обратную связь;
  • Нужно предусмотреть «единое хранилище» корпоративных знаний, куда каждый сотрудник сможет выгружать все необходимые документы/медиа и пр.

 

Найм

Говоря о найме сотрудника «на расстоянии», также нужно придерживаться некоторых простых правил. Эксперты «ШТОРМ Технологии» занимаются разработкой многофункциональных решений для специалистов клиентского обслуживания на базе собственной программной платформы. В штате компании трудятся более 150 специалистов. Здесь уверены – участие непосредственного будущего руководителя хотя бы в одном из этапов интервью кандидата крайне важно. Это, с одной стороны, позволит проверить их психологическую совместимость, с другой – у руководителя будет явное обязательство вкладываться именно в этого человека. Помимо этого, на этапе найма сотрудника в компании советуют:

  • Проводить интервью с использованием видеосвязи. Это позволяет получить гораздо более полное представление о кандидате по сравнению с аудиосвязью, т.к. появляется возможность наблюдать за невербальными сигналами и реакциями собеседника на вопросы;
  • Уточнять у кандидата предыдущий опыт удаленной работы. К сожалению, далеко не все люди могут работать удаленно без потери эффективности. Это зависит как от личностных факторов (способность к самоорганизации, потребность в живом общении и т.д.), так и от возможности по организации рабочей обстановки в домашних условиях. Поэтому такой опыт может быть для кандидата преимуществом (но все же совсем не обязательным фактором);
  • Крайне важно во время собеседования стараться примерить кандидата к ценностям компании, т.к. это один из самых важных факторов при найме и, более того, фактор, который практически нельзя изменить у взрослого человека;
  • Если кандидат обладает хорошими soft-скиллами, но где-то недобирает по hard-скиллам, то это гораздо лучше, чем наоборот – hard-скиллы развиваются достаточно быстро и понятными способами, а с soft-скиллами будет сложнее;
  • Риск «промахнуться» при найме удаленного сотрудника гораздо выше, чем «локального», поэтому для небольших компаний лучше перестраховаться и руководствоваться принципом «не уверен – не бери». Крупные предприятия могут быть более агрессивными в этом вопросе, т.к. урон от небольшого количества «промахов» будет незначительным в общем масштабе;
  • Обязательно стоит учитывать (и в явном виде проговаривать с кандидатом на интервью) временные зоны удаленных сотрудников – насколько комфортно им будет работать с текущими командами и устоявшимся графиком встреч? Достаточно ли пересечения по времени у всех участников? Например, в «ШТОРМ Технологии» наиболее оптимальными стали часовые пояса до +4 от Москвы;
  • Не стоит забывать про региональные коэффициенты, которые действуют в ряде субъектов Российской Федерации, и учитывать их при подготовке предложений кандидатам.

 

Еще одна компания «ИКС Холдинга» –  «Кометрика» –  занимается разработкой передовых продуктов в сферах : Blockchain, Big Data, AR, образование, цифровой офис и умный город. В период самоизоляции здесь в совершенстве овладели навыком дистанционного подбора и оформления, переработали свою систему адаптации под дистанционный формат. Welcome-тренинг, например, теперь проходит в формате онлайн-вебинара. На постоянной основе проводится программа обучения новых сотрудников «Кометрики», постоянно совершенствуется система наставничества. Конечно, перестройка потребовала некоторого количества времени, однако теперь в компании уверены, что территориальный фактор не помеха, когда есть слаженная командная работа.

Что интересно, инструменты по работе с персоналом у «Кометрики» остались теми же, что и при очном формате работы: план входа в должность, установочные и контрольные встречи, welcome-тренинг, карта развития и пр. Секретом плодотворной работы здесь считают в первую очередь сильное администрирование и соблюдение сроков, а также высокий уровень внутрикорпоративной культуры. Отличным помощником в распространении новостей компании стал внутрикорпоративный телеграмм-канал, а организационную поддержку оказывает чат-бот, у которого можно узнать контакты коллег, задать вопросы, касающиеся HR-функции, получить техническую поддержку и многое другое.

Удалённый формат работы позволил расширить географию подбора, что в итоге положительно сказалось на стоимости разработки.  Однако экспансия в регионы потребовала сильной прокачки HR-бренда, поэтому мы запустили социальные сети, таргетированную рекламу и обновили профиль вакансий.

Катерина Прокушева, директор по персоналу компании «Кометрика» 

 

Адаптация

Адаптация сотрудников – важный этап в управлении персоналом, от которого зависит, насколько быстро и качественно новичок вольется в команду. Некоторые компании пренебрегают им, а зря. Формат распределенной команды сильно ограничивает людей в личном контакте с коллегами. Для нового сотрудника это может стать преградой для полноценного понимания структуры компании и, следовательно, понизит эффективность его работы.

В компании nlogic, объединяющей экспертов в области разработок решений на базе ИИ, есть обязательное разделение трудовой адаптации новых сотрудников на первичную и вторичную. Так, первую нужно применять к молодым сотрудникам без какого-либо опыта работы, а вторая предполагает приспособление новых коллег с определенным опытом работы.

Несмотря на то, что у каждой компании собственный процесс адаптации, можно выделить ее следующие этапы:

  • Первое знакомство (новый сотрудник получает данные о рабочей атмосфере, проводит оценку трудового процесса, норм поведения);
  • Приспособление (сотрудник усваивает главные ценности компании при сохранении личной точки зрения и собственных установок);
  • Ассимиляция (полное принятие сотрудником требований организации, внутрикорпоративной культуры и его адаптация в рабочем коллективе);
  • Идентификация (совмещение личных целей с целями организации).

У нас процесс адаптации достаточно простой и выглядит примерно так: знакомство с командой, с тимлидом и руководителем проекта, включение в регулярные командные встречи, закрепление ментора, разработка и ознакомление с планом адаптации, контрольные точки ментора с ресурсным менеджментом раз в месяц по прогрессу. К каждому новому сотруднику стоит прикреплять ментора, который будет помогать человеку освоиться, прояснять ожидания от роли, отвечать на проектные и иные вопросы. В нашем случае ментором чаще всего становится тимлид команды или экспертный лид в рамках функции.

Николай Провоторов, директор технического департамента «ШТОРМ Технологии»

Адаптации сильно помогает использование планов – по сути это явное выражение ваших ожиданий от сотрудника по окончании испытательного срока. Для каждой роли нужен шаблон плана адаптации, который можно «подогнать» под конкретного сотрудника и команду с учетом его знаний, умений, целей, проекта и т.д.. В шаблоне должны быть, как минимум, следующие пункты:

  • Организационные вещи, которые сотрудник должен знать (где смотреть тикеты, где вики, описания процессов, как планировать отпуск, как обратиться в Service Desk и т.д.)
  • «Ролевые» знания и умения, которыми нужно овладеть (Java Spring, UML, swagger,  docker, и т.д.)

С точки зрения настройки инфраструктуры и оборудования должны быть обеспечены технические возможности по обеспечению безопасного удаленного доступа (VPN, VDI, и т.д.), а также разработаны и внедрены стандартные процессы в Service Desk по его предоставлению (в идеале по заранее подготовленным ролевым шаблонам). Если есть возможность, компания должна обеспечить всех сотрудников веб-камерами для организации видеоконференций.

Одним из камней преткновения при выстраивании адаптации в «ШТОРМ Технологии» считают нехватку времени у руководителей и сотрудников. Хотя, на самом деле, грамотно выстроенный процесс адаптации – совершенно не затратный. Особенно если говорить про онлайн-формат. Результаты опроса «ИКС Холдинга» по системе адаптации руководителей и коллег показали, что во время онлайн-встреч сотрудники придерживаются четкого плана, тезисы становятся весомее, аргументы подбираются быстрее, участники встречи практически не отходят от главной темы. Длительность установочной встречи в среднем занимает 23 минуты, промежуточной 15, итоговой 30. Поэтому несмотря на то, что времени всегда не хватает, при правильном администрировании все возможно.

 

Вывод

Каждая компания определяет свою формулу успеха по работе с распределенными командами. Кто-то делает упор на жесткое администрирование, кто-то – на неформальное общение, кто-то – на наличие в команде хорошего тимлида или менеджера проекта. При этом все сходятся в одном – лишь грамотно проработанный план работ и четкое следование всем инструкциям позволит выстроить плодотворную и комфортную работу со всеми коллегами вне зависимости от расстояния между ними.