Алексей Шелобков: «Думать, что что-то идеально защищено, некорректно»

Источник – РБК

Когда в поезде из Москвы во Владивосток появится стабильная связь, будут ли и как российские спутники конкурировать с проектом Илона Маска и какие типичные ошибки делают компании в подходах к информбезопасности, в интервью РБК рассказал Алексей Шелобков

- Немного удивительно сегодня видеть человека из сферы IT и кибербеза с одним мобильным телефоном. Он настолько защищен? Не разделяете общую "моду" на несколько устройств "для безопасности"?

- У меня правда один телефон (смеется). Мне кажется, в наше время думать, что что-то идеально защищено, некорректно. Просто любая работа с информацией должна предполагать, что вы знаете все про тот источник, с которым общаетесь, и выстраиваете свою модель поведения на основе этого.

- Наверняка к вам обращаются с вопросом: "Насколько какие-то системы, приборы защищены?" Какую рекомендацию даете? Не поддаваться паранойе?

- Это не про паранойю. Раньше вопроса о доверии - к данным, технологиям - как будто не стояло, все по умолчанию доверяли всему. Но за последние годы произошло много и инцидентов, и открытий, которые привели к вопросам: Чему можно доверять? Что скрывается в устройстве? Какие риски вокруг сервисов являются настоящими, а какие мнимыми? Какие-то факторы мы недооцениваем, а какие-то окутываем мифами, начинаем что-то подозревать... Люди начали понимать, что надо задумываться над тем, что мы используем для общения, какими данными делимся.

Но проблема доверия является ключевой. У нас в ДНК исторически есть почему-то врожденный высокий уровень недоверия к чему-то своему. И неважно - про кибербез идет речь или любую другую технологию.

"Цена ошибки в космосе слишком велика"

- Как тогда относитесь к тому, что "БЮРО 1440" часто называют аналогом американской Starlink?

- Сравнение со Starlink - естественная реакция рынка на появление новой технологии. Но надо смотреть шире - на связь в целом. Мобильные сети появились в 1979 году (первая в мире коммерческая сеть - 1G - была запущена японской компанией Nippon Telegraph and Telephone. - РБК). Потом были 2G, 3G и т.д. Сейчас мы говорим о переходе на новый стандарт связи, и как часто бывает, кто делает что-то первым, надолго начинает ассоциироваться с этой технологией. Но надо понимать, что каждая следующая компания не будет повторять то, что делала предыдущая: она будет двигать развитие связи вперед. Это будет логичное развитие технологий, архитектуры, а не копии или реплики.

"БЮРО 1440" — это вертикально интегрированная компания, часть "ИКС Холдинга". Все ключевые технологии, системы, компоненты мы делаем внутри. Какие-то вещи нельзя купить не потому, что есть ограничения, они просто не продаются. Мы не копируем, а создаем собственные технологии мирового уровня. Это более сложный путь, но только он дает настоящую независимость и управляемую экономику проекта.

- Есть ли что-то, что вы можете назвать вашим преимуществом перед Starlink?

- Мы начали на семь лет позже Starlink. Используем другие технологии. Архитектуру сети строим на 5G-NTN (Non-Terrestrial Networks; неназемные сети) — это стандарт, благодаря которому дальнейшее развитие связи, подключение устройств будет на совершенно другом уровне. Мы уверены, что фундамент, на котором строим сеть, значительно ускорит развитие и на инженерном уровне оптимальнее. Еще одно отличие — в бизнес-составляющей. Мы создаем группировку как индустриальную платформу для экономики всей страны. Строим сервис для цифровых индустрий, будь то транспорт, промышленность, операторы связи, отдаленные территории. Сфокусированы на том, чтобы дать новый стандарт связи как неоспоримое преимущество для тех, кто сделал свой бизнес цифровым.

- Для запуска и развития вы используете форвардные контракты. Что это дает?

- Это крайне удобный и правильный инструмент для любой сложной технологической задачи. Почему? В самом начале проекта существует недостаточная прозрачность на уровне технических требований, которые нужно зафиксировать в договоре — как новая технология по факту должна работать. Форвардный контракт — отличная возможность посадить вместе команды заказчика и исполнителя и гранулировать эти требования, чтобы быстрее дойти до работоспособной системы. Перевести фантазии в реальность и точно понимать, сколько за это готовы платить.

Важно, что контракты бывают разные - "мягкие", необязывающие и "твердые". Контракты "Бюро 1440" - жесткие и обязывающие как для нас, так и для наших клиентов. Клиентов много: РЖД, "Аэрофлот", "ВымпелКом", "МегаФон", "Северсталь", "Транснефть", АЛРОСА.

- Сохраняется план по срокам коммерческого запуска проекта в следующем году с учетом сдвигов по срокам запуска спутников в 2025-м?

- План сохраняем, 2027 год. В мире космических систем, наверное, одни из самых сложных инженерных проектов, какие только существуют. Любая компания, которая работает в этой индустрии, обязана закладывать технологические риски. Закладывали и мы. В мире космоса отдельные этапы могут смещаться на месяцы, но на стратегический график это не влияет. Цена ошибки в космосе слишком велика. Ты же не можешь там ничего подправить. Если у тебя ракета уже улетела, аппараты на орбите, к ним нет доступа. Ты не можешь воткнуть куда-то новый кабель и провести классические сервисные процедуры, как на Земле. Если ты не готов — не лети. Это лучшее решение, которое ты можешь принять и не пожалеть.

2026 год — это этап опытной эксплуатации и тестирования. Есть огромная часть тестирования, которая проходит на Земле: в отдельных индустриях есть сертификационные требования, мы должны проверить работу терминалов в определенной среде, в условиях пыли, влаги, тряски. Где-то это совместные работы: например, если терминал интегрируется в поезд, то необходимо разработать всю "обвязку". В этом году первые клиенты могут подтвердить свои гипотезы, проверить качество сервиса, инфраструктуру, насколько технически все это вместе взаимодействует.

- То есть в 2026-м уже будут где-то курсировать поезда с вашей спутниковой связью?

Вы знаете, сколько времени нет никакой связи в поезде из Москвы во Владивосток из шести с половиной дней пути? Примерно четыре дня. У нас очень большая страна, ее экономически нецелесообразно покрывать оптоволокном. Поэтому, действительно, все заказчики из транспортной индустрии являются первыми потребителями такого сервиса. Для них это классная возможность дать непрерывное покрытие. Основная задача сейчас с теми же самыми РЖД — интеграция нового устройства в пассажирский поезд. Это сложная задача и технически, и с точки зрения сертификации. Терминалы уже сейчас ездят в опытных составах, проходят испытания, чтобы их допустили к следующему этапу — испытаниям непосредственно как части сервиса.

- Наступает 2027 год, вы запускаете коммерческую эксплуатацию. Как это будет в сравнении с другими подобными проектами?

- Наша задача № 1 — создать новую архитектуру связи для нашей страны. У нас огромное количество ключевых технологических игроков, которые нуждаются в подобного рода сервисах. И это мы еще не говорим про индустрии будущего. Потребности и масштабы нашей страны таковы, что ей необходима своя собственная группировка.

Сама по себе инфраструктура космической связи "не зависает" над определенной страной, а доступна для всех. Поэтому любая компания, хотя таких будет очень немного, думает о глобальном рынке. Наличие современной технологии, которая уже апробирована и работает в ключевых индустриях нашей страны, открывает возможности к глобальному развитию. Хотим ли мы и думали ли о том, чтобы наши сервисы работали в других странах? Да, хотим.

- Есть ли уже какие-то переговоры с клиентами из других стран, может быть, форвардные контракты с иностранными заказчиками?

- В нашей экономической модели, конечно, закладываются и внешние рынки. Переговоры есть, но в форвардных контрактах с ними уже нет необходимости — если ты делаешь, условно говоря, терминал, который используется на российском поезде или самолете, то в целом можно быть уверенным, что этот терминал с минимальными доработками подойдет для других стран. Но мы не хотим бежать впереди паровоза и здраво оцениваем те этапы, на которых находимся. Работать в других странах — это техническая и экономическая задача следующих этапов.

- Рассматриваете ли вы возможность запуска прямой спутниковой связи на смартфон (DTC)? Интересно ли вам стать прямым конкурентом мобильным операторам?

- Рассматриваем такую возможность и запросили соответствующие частоты. Но давайте разделим: есть технологическая часть и экономическая. Нам крайне важна экономика сервиса, продукт должен быть востребован по адекватной цене, и здесь много открытых вопросов. Direct to Сell — это не про конкуренцию, а всегда про взаимодействие, интеграцию с мобильными операторами. В следующие два-три года будем проводить эксперименты, тестировать технологию и опираться на то, способны ли мы сложить экономическую модель, которая сделает этот сервис доступным по цене для большого количества потребителей.

- Есть ли в вашей модели расхождения по общему бюджету спутникового проекта? Насколько на стоимость повлияла геополитика?

- Расхождений от "плана" до "факта" нет. Первые внутренние экономические модели мы собирали для себя в 2021-2022 годах — тогда было много скепсиса, насколько услуга будет востребованной, какое качество связи можно предоставлять, за какую цену... Что мы сейчас видим по факту: человечество привыкло быть постоянно подключенным, и любой бизнес требует подобного рода сервисов. Очевидно, что спрос на такую услугу будет только расти. Мы смогли даже какие-то свои пессимистичные прогнозы улучшить, поскольку желающих из различных индустрий оказалось очень много.

Если мы говорим о затратной составляющей, то тут важно подчеркнуть: мы исходили из того, что космические технологии такого класса купить невозможно. Их просто никто не продает. Единственный способ создать подобный сервис — создать его внутри. Поэтому влияния внешних факторов — логистики, проблем с трансфером технологий и т.д. — мы особо не ощутили.

- Во сколько вы оцениваете общие затраты на создание группировки "Рассвет"? Изменилась ли сумма по сравнению с изначальным планом?

Поскольку проект имеет стратегическое значение, мы не раскрываем внутреннюю финансовую модель. Но в открытых источниках публиковались цифры федерального проекта — их я готов комментировать. В 2025-2030 годах общий объем финансирования низкоорбитальной спутниковой группировки составляет порядка 430 млрд руб. Минцифры поддерживает этот проект — это порядка 25% от общих затрат. Бюджетные деньги идут не на сами спутники, а на пуски — средства выведения, ракеты, которые принадлежат государству. Наша доля — более 75% от общего объема финансирования, если считать только те статьи, за которые мы отвечаем напрямую.

Затратная часть идет в рамках наших прогнозов. Те инженерные вызовы, с которыми мы сталкиваемся, укладываются в наши ожидания, и мы их преодолеваем. Мы оказались сильно более цифровые, чем думали раньше.

"Мы увидели первые результаты проектов"

- Ранее вы заявили, что в 2025-2030 годах планируете инвестировать в ключевые направления порядка 200 млрд руб., а в конце года речь шла уже о 250 млрд руб. Какой план сейчас?

- Подтверждаем 250 млрд руб. на 2025-2030 годы, не включая расходы на космический проект. Эта сумма только на наше "земное" направление: IT-инфраструктура, телеком-оборудование, кибербезопасность. Инвестпрограмма выросла по ключевым направлениям. Это управленческое решение, которое мы принимали осознанно: сжатие инвестиций в технологиях стоит дороже, чем краткосрочная экономия.

- Как в целом пережили 2025 год? Насколько финансово устойчив холдинг был в момент, когда резко выросла ставка рефинансирования?

- 2025 год давил на всех, кто живет на заемном капитале. Нам было легче: холдинг изначально строился с минимальной долговой нагрузкой. Доля рыночного долга — небольшая, основной ресурс — собственный денежный поток. Выручка по группе немного сократилась, главным образом из-за просадки рынка IT-инфраструктуры, где работает YADRO. Но важнее другое: рынок падал быстрее, чем мы. YADRO укрепила долю даже в просевшем сегменте IT-инфраструктуры. При этом направление информационной безопасности выросло на 31%, и мы также укрепили свои позиции на рынке.

Но если говорить об итогах года в целом — главным для меня стал не финансовый результат, а качественный скачок в людях. За 2025 год мы выросли с 10 тыс. до 17 тыс. человек. Вошли четыре новые команды: от климатических систем для ЦОДов до промышленного дизайна. Мы стали первым частным резидентом Национального космического центра, куда переезжает костяк московской команды. Это не просто офис — это материальное воплощение нашей ставки на инженерный талант как главный актив.

Еще 2025 год был для нас очень важным, потому что мы увидели первые результаты проектов, которые начинали в 2022-м.

- Что имеете в виду?

- Например, базовые станции. Фактически на наших глазах создается телекоммуникационная индустрия. Часто говорят, что в России есть своя отрасль связи. У нас действительно есть телекоммуникационные операторы мирового уровня, но в России не разрабатывались и не производились современные телекоммуникационные продукты операторского класса. То решение, которое мы приняли в мае 2022-го, когда пошли путем создания собственной команды и инвестиций в создание базовых станций, было достаточно вызывающей ставкой. У всех мировых компаний на это уходили не годы, а десятилетия. Мы сказали, что хотим в 2025 году получить первые базовые станции, которые могли бы уже поставлять операторам, с программным и аппаратным обеспечением, созданным нашими инженерами, и что они должны работать в соответствии с требованиями операторов. Это один из главных для нас и инвестиционных, и технологических проектов. Более 3 тыс. инженеров над ним работают. Нам было крайне важно увидеть, что эти продукты уже проходят испытания в полях и передают не только тестовый, но и коммерческий трафик.

В ряде других направлений в этом году мы перешли из сегмента продуктов начального и среднего уровня в сегменты класса high-end (высочайший класс. - РБК). Например, в системах хранения данных.

- Сейчас крупнейшие операторы обсуждают с регулятором технейтральность — возможность запускать сети мобильной связи пятого поколения (5G) на уже имеющихся у них частотах и оборудовании, то есть иностранных базовых станциях. Изначально власти разрешили внедрять 5G только на отечественном оборудовании. Не считаете себя обманутыми?

- Мы изначально анонсировали, что делаем базовые станции, которые по своей аппаратной функциональной возможности будут работать как со стандартом LTE (4G), так и с 5G. Сейчас у абонентов доля смартфонов, поддерживающих 5G, порядка 10%, то есть 90% нужен 4G. Важно, что государство очень жестко обозначило свою позицию по 4G: с 2028 года в России начнет действовать запрет на установку новых базовых станций этого стандарта иностранного производства. От государства важна предсказуемость и последовательность, и оно их обеспечивает. Мы, со своей стороны, обеспечиваем выполнение наших обязательств.

Вопрос [развития 5G] в нашей стране достаточно сложный, он в первую очередь связан с вопросом выделения новых частот. Мы смотрим на технейтральность все-таки как на ограниченный по времени проект, цель которого — расширить какие-то узкие места, дать возможность в ограниченном периоде попробовать связку сервисов. У операторов есть инфраструктура, они логично хотят получить от нее большей отдачи. Государство ищет компромисс. Но мы уверены, что позиция регулятора — сделать ставку на своих производителей — уже неизменна. Если в 2022 году можно было сомневаться, получится или нет, то сейчас вопрос так не стоит. Уже получилось. Сейчас остаются вопросы, когда будет больше функционала, и другие рабочие, инженерные вопросы.

- Где сейчас есть коммерческая эксплуатация ваших базовых станций?

- На сетях "ВымпелКома" (бренд "Билайн") и "МегаФона" в пяти регионах - Ленинградской, Московской, Новосибирской, Нижегородской областях и Краснодарском крае. Мы идем последовательно. Базовые станции — это очень сложный продукт, в котором есть огромная часть программного и аппаратного обеспечения, цифровая часть, радиочасть. Мы с операторами проходим все этапы тестирования - никто не хочет подвергать риску абонента.

До конца 2026 года подключим тысячи базовых станций в 30 регионах. Это очень хороший темп. Когда мы начинали, мало кто верил, что это можно сделать за три с половиной года. Если мы, как страна, хотим стать устойчивой, обеспечивать себя и создавать технологические экспортные индустрии, то должны пройти через какие-то болезненные этапы, учиться переходить на собственные продукты. Основной удар принимаем на себя мы, потому что ускоренными темпами создаем продукты, и могу всех заверить, что операторы не пропустят, если что-то не будет соответствовать их стандартам качества. Требований много, мы их выполняем. Для этого как раз и нужны были форвардные контракты.

"Когда сломали - зачастую чинить уже что-то поздно"

- Какие типичные ошибки есть у компаний в подходах к информационной безопасности?

- Что всегда было в фокусе внимания? IT-инфраструктура, поскольку это способ создания ценности. А что должно быть драйвером и мотивацией для инвестиций в информационную безопасность? Ответ на этот вопрос на самом деле долгое время был очень сложным.

- До тех пор, пока активно не начали ломать базы, продавать данные и вводить регулирование?

- Регулирование стало появляться не так давно и не везде. Там, где есть регулятор, например Центральный банк с его требованиями к финтехам — это очень жесткий драйвер, сразу начинает развиваться индустрия защиты.

Компании очень часто недооценивают риски тех же самых утечек и пользуются отсутствием обязательных требований к безопасности. Любая здравомыслящая компания должна, казалось бы, тратить опережающе. Когда сломали — зачастую чинить уже что-то поздно. Вторая проблема — чтобы строить серьезную корпоративную защиту, очень важна насмотренность. Те, кому компании-заказчики доверяют строительство защиты своей инфраструктуры, должны быть не просто интеграторами или продавцами зарубежных продуктов в сфере безопасности. Важен опыт и понимание, с чем сталкиваются другие индустрии и игроки. Инфобез со стороны нападения очень быстро развивается. Приходит искусственный интеллект (ИИ), который позволяет конструировать атаки. Он также понизил квалификацию нападающего. Если раньше мир хакеров, условно, считался элитой, которая долго и сложно училась, то этот инструментарий будет позволять все большему количеству людей, имеющих интересы, применять его.

А ответ на это со стороны компаний - поставить антивирус и успокоиться. Еще одна проблема, о которой забывают: компания себя "защитила", но про подрядчиков забыла. И эти подрядчики — обычно небольшие — продолжают, например, настраивать часть IT-системы с полным доступом к архитектуре. И атака идет через подрядчика. Это повторяется раз за разом в большом количестве индустрий.

- Какой основной запрос госсектора к информационной безопасности в 2026 году?

- На заказчиков все больше действует регулирование. Владельцы критической информационной инфраструктуры (сети связи и информационные системы госорганов, финансовых, энергетических, транспортных, медицинских и ряда других компаний. - РБК) должны соответствовать требованиям регуляторов, их много. Большое количество заказчиков начинают подгонять свою инфраструктуру защиты данных под требования. Это, наверно, главный драйвер.

Еще в связи с ростом ИИ заказчики начинают задумываться, какую угрозу эта технология может нести для них. Например, компании, которые разворачивают внутри собственные языковые модели, хотят убедиться, что те пользователи, которые в эти модели придут, не начнут использовать их во вред. Такие продукты, в том числе от "Гарды", становятся востребованными. Это своего рода "умные" ИИ-агенты, которые не позволяют неправильно использовать внутренние LLM-модели. Это говорит о том, что уровень сложности вызовов, с которыми сталкиваются наши заказчики, становится кратно и кратно выше.

"Мы очень ценим скорость принятия решений"

- Весной прошлого года вы говорили, что отложили IPO, которое изначально планировалось на 2024 год. Это решение по-прежнему актуально?

- Сейчас IPO не соответствует нашим планам. В ближайшие как минимум два года мы точно не рассматриваем [размещение]. Мы очень ценим скорость принятия решений. IPO — это самый эффективный способ привлечения денег в компанию, но управленчески — самый неудобный, потому что фактически ты теряешь всю эффективность. Мы знаем примеры очень успешных мировых компаний, которые забирали акции с биржи перед тем, как сделать какие-то большие стратегические ставки, потому что понимали, что не объяснят акционерам, ради чего они сейчас должны рискнуть всем на свете и потом, возможно, ничего не получить. Финансово мы устойчивы и понимаем, как за счет собственных средств обеспечивать развитие. Работаем в рамках классических корпоративных инструментов, кредитных лимитов.

В то же время мы очень зрело подходим к корпоративному управлению и финансам. Если вдруг мы когда-то решим сделать IPO, это не должно быть для нас вызовом. Ведем внутреннее управление и устройство так, чтобы мы могли объяснить сами себе, аудиторам, что мы корпоративно соответствуем самым высоким критериям и требованиям.

- Были ли предложения по партнерствам, private equity в целом по холдингу или отдельным "дочкам"? Рассматриваете ли вариант вывода на биржу каких-то компаний "ИКС Холдинга"?

- Нет, не рассматриваем варианты привлечения партнеров ни в компании, ни в сам холдинг. Есть предложения по совместным предприятиям, мы их реализуем и любим такой формат, если он приносит пользу каждому из участников. Например, как с облачной платформой "Базис" (СП "Ростелекома", "КНС Групп" и "Рубитеха". - РБК). Компания успешно развилась и в прошлом году сделала IPO.

- Какие направления сейчас дают основной вклад в выручку?

- Сегодня два направления формируют практически всю выручку холдинга. IT-инфраструктура — около 64%: серверы, системы хранения данных, клиентские устройства. Заказчики даже в кризис в первую очередь сохраняют вложения в базовые вычислительные мощности. Информационная безопасность — около 33% и растет быстрее всего: выручка направления увеличилась на 31% в 2025-м, а отдельные активы внутри показали более чем двукратный рост.

Доля IT-инфраструктуры последовательно снижается. Не потому, что направление слабеет, а потому, что безопасность и новые сегменты растут быстрее. Телеком пока не в выручке — серийное производство базовых станций запущено в конце 2025 года, первые отгрузки начались. По нашим целевым планам телеком должен обеспечить до 30-35% выручки YADRO в перспективе.

Ставка на космос для нас также очень важна, и в среднесрочной перспективе мы увидим "космические" деньги в выручке. Через два-три года это будет принципиально другая, более диверсифицированная компания.

- Стоит ждать от вас больших приобретений в ближайший год?

- Какие-то точечные сделки точно будут. Мы в первую очередь направлены на органический рост. У нас нет какой-то агрессивной цели кого-то купить. Понятно, что технологии должны развиваться за счет появления новых инженерных команд. В поиске таких команд мы очень заинтересованы. Это могут быть как новые технологии, так и ключевые компоненты для нашего технологического стэка. Как вертикально интегрированный холдинг, мы видим, что в какой-то момент времени у нас начинает возникать какой-то критический компонент, и мы, конечно, хотим делать его самостоятельно. Когда контролируешь полностью стэк создания своего продукта, ты действительно устойчив к любым рискам и можешь делать продукты быстрее.

Еще мы понимаем, что избыточная M&A-активность может разрушать ценность компании, размывать ее культуру. Интеграция больших технических компаний, команд отвлекает внимание и требует затрат. Поэтому наша задача - органический рост, но мы смотрим на всех, кто в стране появляется.

- Раньше говорили, что рынок IT-специалистов перегрет, сейчас - что началось охлаждение. Вы согласны?

- На рынке есть момент переоценки. Многие компании не нанимают, многие сокращают численность. Порог входа в хорошую компанию на интересную задачу стал выше. Недостаточно просто быть IT-специалистом, который прошел какие-то курсы переквалификации, научился программировать. Ты должен иметь хороший, зрелый опыт. И оценивают не только опыт, но и вообще твою ценность: насколько ты командный игрок, насколько хорошо можешь работать в стрессе дедлайнов, насколько ты горишь, насколько высокая вовлеченность. Потому что создавать сложные проекты без вовлеченности невозможно. Невозможно ставить рекорды по срокам выпуска базовых станций или запуску космической группировки, если тебе все равно. Ты просто не сможешь заставить людей работать в выходные, по ночам, [мотивировать их] объяснять дома, что происходит. Для этого нужно этим гореть. Мы видим, что рынок, с одной стороны, качественно становится лучше. С другой - на рынке есть охлаждение, и, возможно, это хорошо. Это дает передышку и компаниям, и сотрудникам здраво оценить свои цели, ценности и построить новую модель роста.

Мы ставим перед собой цель создать продукты глобального уровня, неважно, в каком сегменте. Настоящие инженерные продукты не делаются маленькими коллективами, это всегда тысячи людей. Ценность инженера, конечно, очень важна. И важно, чтобы инженер развивался. Я использую слово "инженер". Инженер — это все-таки человек, который, решая сложные задачи, понимает различные части технологии. Он должен разбираться не только в своей специализации, но иметь спектр знаний сильно больше. Мы видим, что интерес к инженерному делу растет и по своим корпоративным магистратурам, и по тому, какие стажеры к нам приходят. Глаза горят все больше и больше. Это больше не люди просто с набором каких-то фундаментальных знаний, у них есть желание понять прикладную часть своих знаний, как на базе теории создать что-то работающее и как быстро получить опыт ошибок. Только с помощью ошибок ты получаешь знания, которые можно перевести в результат.

"Вопрос с телефоном открытый"

- Как идут продажи вашей потребительской электроники - ПК, планшетов, ноутбуков? Есть ли планы по расширению ассортимента? Ждать ли от вас смартфон?

- Мы делаем пользовательскую технику корпоративного сегмента. Yadro хорошо понимает свои сильные стороны и потребности этого сегмента, поэтому инвестировали и инвестируем в бренд KVADRA (в 2024-2025 годах - 3 млрд руб.). Удовлетворены этим направлением, есть значимые успехи. Например, планшеты KVADRA являются лидерами на российском рынке по продажам корпоративным заказчикам. Есть ноутбуки, моноблоки. Вопрос с телефоном открытый. Изучаем технологические возможности, вопросы экономики. Задачу с потенциальной повестки не снимаем, но на данном этапе она не находится в приоритетах. Мы сосредоточены в первую очередь на развитии IT-инфраструктуры, телекома, космической связи. Это очень масштабные проекты.

- В 2025 году "Элемент" столкнулся со снижением спроса и ушел в убыток, началась процедура банкротства Fplus, "Аквариус" сменил владельца. Как оцениваете свои итоги на рынке электроники?

- Заказчики сокращали инвестпрограммы, другие производители оказались действительно в сложной ситуации. Рынок упал на 10%. Но в этих условиях количество заказчиков у Yadro выросло на 23%. Спрос на инфраструктуру падает в последнюю очередь. Когда возникает какая- то сложная экономическая ситуация, компании могут пойти на то, чтобы клиентское оборудование у себя обновлять не с такой частотой, но не инвестировать в IT-инфраструктуру, которая используется для оказания бизнес-сервиса, невозможно. Эти продукты всегда получают первый приоритет. А мы понимаем, как важно нашим заказчикам давать современное, технологическое, конкурентоспособное оборудование. Поэтому наш фокус там. Сейчас мы все больше уходим в компании среднего масштаба, то есть рынок, от которого регулятор не требует закупать отечественное IT-оборудование, доверие которого нужно заслужить.

- Восстановили ли заказчики свои инвестпрограммы в первые месяцы 2026 года?

- Мы скорее видим сохранение тренда прошлого года.

- В прошлом году звучали предложения сократить список электроники и техники, разрешенной к параллельному импорту. Продолжаются ли эти обсуждения и с какой позиции выступаете вы?

- Наша позиция, наверно, очевидна. Компания строит свою стратегию на том, что создает продукты, технологии в стране. Государство как архитектор задает долгосрочную рамку.

Понятно, что задача государства — смотреть за балансом. Как только появляются продукты, которые страна способна делать самостоятельно, они позволяют закрывать потребности потребителей, то, конечно, спрос должен направляться на рост собственных компаний. Наш диалог с Минпромторгом строится не на каких-то точечных ограничениях: запретить то, запретить это, а на долгосрочном планировании. То есть любые изменения должны обсуждаться с бизнесом, происходить на понятных прозрачных условиях. Мы показываем свои долгосрочные планы, когда какая продукция у нас появится. Предполагаем, что регулятор вносит изменения в соответствии с этим. То, что в прошлом году появились исключения для отдельных брендов в параллельном импорте, означает, что механизм работает.

По своей сути параллельный импорт создает не совсем честные условия конкуренции для отечественных производителей. Российские компании, поставляющие продукцию на свой рынок, помимо разработки, производства должны сделать много чего еще, в том числе инвестировать в сервис, обеспечить SLA (Service Level Agreement, договор между заказчиком и исполнителем, фиксирующий параметры качества: время доступности, скорость реакции на инциденты и ответственность сторон. - РБК). У продуктов, поставляющихся по параллельному импорту, нет никакой сервисной инфраструктуры.

- На какую электронику, по вашему мнению, следует распространить технологический сбор после смартфонов и планшетов?

- Нам не так важны категории, важно, что потом будет происходить с этим сбором. Есть две модели. Либо этот сбор является скрытым налогом для страны, либо это модель поддержки отрасли. Мы, конечно, выступаем за то, чтобы этот механизм не создал на потребителей и поставщиков избыточной нагрузки, но при этом направлялся на то, чтобы развивать национальных игроков, как это делается во многих странах. Готовы участвовать в настройке такого механизма.